南宫NG·28(中国)官方网站某知名企业年终绩效考核实操不知能否对您有所帮助包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和各项技能进步情况，具体如下：
在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩﹑表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。
Ø处级经理：在直接上级评价的基础上，向部门总经理述职；当处级经理人数在10人以上（含）时，建议采用公开述职会的形式，集体述职，现场评分；
Ø副总经理、总经理（含助理总裁兼任）：采取公开述职会的形式，集体述职，现场评分；在直接上级评价和述职会的基础上，向隔级主管述职，即副总经理向主管VP述职，总经理向元庆述职；
应依据以下资料进行年度总结，并在1月18日前向直接上级提交个人“年度总结”,年度总结的具体要求详见附件1：年度绩效评估指南：
6.1.2.1分组：按照业务相近或分管原则进行分组。对于本年度中存在内调或更换过上级的员工，由现在的直接上级牵头，两个上级联合评价；涉及跨部门内调时，从员工发展角度出发，建议在新部门排序。
6.1.2.2评定：采取直接上级评价为主的方式，也可以根据部门情况决定是否采取小组评估的方式。
绩效辅导：被考核人与直接上级进行绩效回顾，分析主要成绩与不足、优缺点以及促成或影响目标达成的因素。
技能评估：在绩效回顾的基础上，对被评价人应该具备的专业技能、领导能力以及核心能力进行评估，全面评估被评价人在上述技能方面的现状。
制定个人能力发展计划：在绩效回顾与技能评估的基础上，根据公司和被评价人个人需要，制定其在技能方面的年度发展计划，并展望个人长远的职业期望以及长远需要发展的技能。每一项技能的发展计划应规定所采取的行动、时间安排和负责人。
当处级经理人数达到10人（含）时，须单独组成小组进行评估，绩效评定方式可以采取直接上级评价的形式，也可以采取述职会的形式：直接上级评价＋评估小组评价（推荐使用，述职会说明详见附件）。
6.2.2.2与总经理面谈：总经理应与每个处级经理面谈1小时，面谈内容参见附件1：本年度绩效评估指南。
总经理和副总经理按照主管VP的不同进行分组评估，采取述职会的形式（述职会说明详见附件6：绩效评估述职会操作说明）。
上下级双方在绩效回顾与技能评估的基础上，根据公司和被评价人个人需要，制定其在技能方面的年度发展计划，并展望个人长远的职业期望以及长远需要发展的技能。每一项技能的发展计划应规定所采取的行动、时间安排和负责人。面谈结果记录于附件4：年度能力发展计划模版。
副总经理：依据年度总结和述职会评价结果，主管VP有选择地与主管部门的副总经理（至少50％）进行1小时面谈。
各部门将符合要求的本部门年度评估成绩汇总表发送给人力资源部，并将员工个人能力发展计划向人力资源部备案（复印件即可）。
结果应用、员工申诉处理南宫28、年度评估记录等相关问题的处理，参照《集团公司绩效管理工作规范》相关规定执行。
1. 副总经理以上干部（含）根据业绩表现进行综合评定，季度考核中各评定等级不作比例限制，年末将作统一排序，具体参见《副总经理以上（含）干部绩效考核方案》。
处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、B-、C、D，在季度绩效考核中，从A-到B-只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对A、C、D进行定性描述如下：
A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、C、D，在季度绩效考核中，从A-到B只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对A、C、D进行定性描述同方案一。
Ø对于考核成绩为A的员工，应作单独书面说明南宫28，经部门主管VP和HR主管SVP审核后，报公司总裁审批。
Ø 部门内参加排序的人员超过40人时，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由不同的分管副总经理/总经理作为考核负责人按照比例要求评定人员等级。每组人数应在15—30人之间。
Ø部门内处级经理（高级经理、经理A、经理B）人数合计在10人以上（含）时，须单独组成小组进行排序；该小组由部门总经理负责排序。
服务客户各项目的权重平均分配，评价标准为：5－总是如此；4－经常如此；3－有时如此；2－很少如此；1－从不如此
举例：该岗位需要人力资源管理理论基础、一定的经营知识、很强的分析能力和沟通能力，至少有3年以上非人力资源岗位的企业工作经验。
不同的专业序列有不同的能力。目前已经进行了专业能力评估的岗位，参照该专业序列的专业能力要求；目前尚未进行专业能力评估的岗位，根据对岗位需求的理解列出。
范例：1．由于宏观经济环境不景气，导致营业额和贡献利润均没有完成预期（Q1、Q2营业额完成预算*%，贡献利润完成*%），但前三季度营业额与去年同期有*%左右增长，而贡献利润同比有一定下滑，希望继续提高产品毛利率。产品存货、积压等一直处在良性状态，运作情况良好。
2．7、8、9月的存货周转分别为*天，指标情况良好。特别是9月份能在基本保证供应的前提下存货周转天数为*天，达到了同行业的先进水平。
3．Q3用户总体满意度评价分值为**.*分，处于业界**水平（主要竞争对手平均满意度**.*分）与去年同期相比**（略有提升），……
您是一位分析和判断复杂问题的高手,有着较强的思维能力和前瞻能力，善于从看似没有联系的不同事物中寻找相互间联系，并将联系于改善相关工作，所有这些于个人发展是非常重要的，希望您能继续不断思考以维持这种洞察力和前瞻性。另外，您善于口头表达，能准确传达自己的思想，营造和谐的沟通氛围，这些是您快速、有效开展工作以便应对变革的非常得力的手段。
下级对于您在指导过程中的授权表现出较明显的不满意，可能是您过于看重事情本身而忽略了对员工能力的培养，使员工较少得到独立工作的机会。
值得注意的是，您的同事和下级对于您在客户服务方面的评价非常不一致，您需要仔细分析一下造成这种差异的原因。可能是您对于合作部门很注意客户感受，但没有将您的这种意识传达给下级，因而造成评价的差异南宫28。
1． 业务经营的第三方评价部分（年度P值）只涉及2001/04/01-2001/12/31（即2001Q1-Q3），原因是新财年初发生了组织结构的重大调整，2001/011/01-2001/03/31（即2000Q4）的P值无法连续计算，故不计入部门总经理/副总经理的年度P值考核中；但上级评价时建议把2000Q4的部分考虑进去。
2． 管理者能力评价的分值“*%”指该项能力在796名参评管理者中的排位，如“75%”指该项能力排在75％的干部前面。
3． 第二部分：述职会评价表（2）中，业务业绩、团队士气和胜任力的评价权重建议为40：30：30。
不同的专业序列有不同的能力。目前已经进行了专业能力评估的岗位，参照该专业序列的专业能力要求；目前尚未进行专业能力评估的岗位，根据对岗位需求的理解列出。
绩效评估述职会是指被评价人对评价小组和其他被评价人进行当众述职演讲、评价小组现场评分的绩效评估方式。这个评估方式具有以下益处：
l 部门内处级经理（含高级经理、经理A、经理B）人数达到10人时，建议采取述职会的形式进行绩效评估。
l 评价人：副总经理由总经理和主管VP组成评价小组（也可以加入相关部门负责人评价），处级经理由部门总经理、副总经理组成评价小组（可以加入同级评价）。
l 述职会主持人：副总经理和总经理述职会时，建议由业务群组HR负责人承担，或由主管VP指定；处级经理述职会由部门HR负责人承担
评价人员根据“年度业绩/能力盘点清单”或“年度绩效评估表”和被考核人现场述职，现场评分，评分和说明应符合要求。
